Opinions
Le metaverse, une révolution pour les événements ?
8 avril 2022Selon les spécialistes de la chose, le metaverse permet de tenir les événements dans un environnement virtuel 3D immersif. Le concept brise les limites et entraîne le public à travers l’écran, avec des fonctionnalités apportant des expériences nouvelles quand elles ne sont pas exceptionnelles.
Les équipes de communication disposent désormais d’un espace illimité pour leurs événements au sein du metaverse. Cette technologie avancée résout tous les problèmes d’espace du virtuel : nombre limité d’écran, de documents partagés, de webcams, etc. Si vous avez besoin d’un autre tableau blanc pour le brainstorming, ou de plusieurs modèles ou écrans 3D, vous pouvez les avoir. Plus besoin de s’embêter avec des piles de papiers et de livrets ni de naviguer dans 12 fenêtres ouvertes à la fois pour essayer de trouver une statistique. Sans oublier la mer de visages dans laquelle certains se perdent facilement sur Zoom.
La technique est là et les effets garantis. Les plateaux TV l’exploitent quotidiennement. Les équipes techniques la maitrisent. Mais comme pour tout événement, il est juste impératif d’avoir des objectifs de communication, des messages à déployer vers une ou plusieurs cible(s), et un vrai contenu à développer… .
Pour une clarification des rôles entre clients et agence
12 février 2022A côté du rôle de maître d’ouvrage côté client et de maître d’œuvre côté agence, n’oublions pas l’assistance à maîtrise d’ouvrage, qui doit être assumée et valorisée de part et d’autre.
Les clients, qui dans l’industrie de la communication sont communément catalogué d’annonceurs (appellation désuète et réductrice par rapport l’activité de pilotage des marques, institutionnelles ou commerciales), et les agences passent du temps, seuls ou dans différences instances, à réfléchir à la gestion de leur relation: type de prestation, niveau de rémunération…
Etant client et ayant été en agence, je me demande si chacun est toujours bien conscient de son rôle. Je me demande même si pour plus de clarification, il ne serait pas nécessaire de se référer à des notions «universelles» utilisées dans des métiers connexes, qui font appel à des logiques projets similaires, comme dans l’architecture, l’informatique…
Parlons donc de maîtrise d’ouvrage, de cahier des charges, de maîtrise d’œuvre, sans oublier l’assistance à maîtrise d’ouvrage, qui est sans doute le nœud gordien de la relation. Et voyons à qui attribuer les rôles entre le client et l’agence.
Maître d’ouvrage et maître d’oeuvre
Le maître d’ouvrage décrit les besoins, précise les objectifs, les délais et le budget alloué dans le cadre d’un cahier des charges rédigé. L’ouvrage, c’est «l’objet» livré à la fin du projet. Dans notre métier, le client est le maître d’ouvrage. L’expression des besoins est donc faite par le client. C’est ce qu’on appelle communément le brief, appellation à mon sens généralement réductrice aussi, par rapport à la nature des projets, qui nécessite un cahier des charges «engagé». Est-ce que le client remplit tout son devoir de maître d’ouvrage au moment de ce transfert de responsabilité vers l’agence? C’est à chacun de voir.
Le maître d’œuvre assure quant à lui la production du projet dans le respect des délais, du budget et de la qualité attendue. Pas de doute non plus, c’est le rôle de l’agence. Là où ça se complique, c’est la «zone grise» de l’assistance à maîtrise d’ouvrage. Celle-ci a pour mission d’aider le maître d’ouvrage à définir le projet réalisé par le maître d’œuvre. L’assistant a un rôle de conseil et de proposition, le décideur restant le maître d’ouvrage. En l’occurrence, il est fréquent pour un client de faire appel à de l’assistance à maîtrise d’ouvrage, mais parfois sans le savoir ou sans le dire…
C’est un rôle à part entière qui peut être confié à un tiers, consultant indépendant ou cabinet de conseil, rémunéré comme tel. L’agence peut évidemment assumer ce rôle, ce qu’elle fait souvent, mais parfois sans le savoir ou sans le dire. Le risque est donc que l’assistance à maîtrise d’ouvrage s’installe par défaut ou par excès. Par défaut du rôle du client dans l’expression de son besoin. Par excès du rôle de conseil de l’agence.
Rémunération de l’assistance à maîtrise d’ouvrage
Là où ça pêche dans la relation entre le client et l’agence, c’est en ce qui concerne la rémunération de l’assistance à maîtrise d’ouvrage. Celle-ci est nécessaire au client dans certain cas pour préciser le cahier des charges, ainsi qu’à l’agence pour produire le projet.
Il y a donc deux rôles principaux dans notre métier comme dans beaucoup d’autres: le client comme maître d’ouvrage et l’agence comme maître d’œuvre. Mais n’oublions pas le troisième: l’assistance à maîtrise d’ouvrage, parce que c’est bien le nœud gordien. Sachons de part et d’autre l’assumer et le valoriser quand il est nécessaire, pour clarifier la relation, que ce soit le type de prestation ou le niveau de rémunération.
Casser les silos pour booster les énergies
9 décembre 2021
Beaucoup d’entreprises sont encore organisées en silos, composées d’entités qui se focalisent beaucoup plus sur leurs objectifs propres que sur l’organisation dans son ensemble. Si elles ont eu leur heure de gloire, ces organisations ne sont plus pertinentes dans nos environnements complexes actuels.
Les silos résultent de choix historiques d’organisation. Ils ont permis de dédier des équipes à des enjeux d’excellence dans un métier ou de succès sur un marché. Ils ont favorisé la responsabilisation et l’implication des salariés, parce qu’un silo répond aussi au besoin humain d’appartenance à une tribu dont on partage les codes et les objectifs. Mais cette autonomie s’accompagne trop souvent d’un important cloisonnement. L’information circule peu au-delà des frontières du silo. Les équipes ne savent pas travailler transversalement, quand elles n’agissent pas en rivales… . Ce qui freine la capacité de regrouper les énergies pour innover et dépasser les limites, un enjeu essentiel dans des marchés en forte évolution.
Imaginez une équipe de football où les défenseurs, les milieux et les attaquants auraient chacun leur propre entraineur et leur propre ballon, et s’amuseraient entre eux sur le terrain sans jamais construire quelque chose avec les autres composantes de l’équipe… . Alors que l’objectif commun est bien de remonter un ballon des uns vers les autres pour le mettre dans le but de l’adversaire.
Vous voyez ?
C’est çà !
Il est donc temps de casser les silos en conduisant les entités à mettre leurs énergies au service des ambitions partagées. Toutefois, on ne renonce pas aisément au confort et au pouvoir conférés par l’autonomie… . Pour mettre en œuvre ce changement de culture, une forte mobilisation des managers et une totale transparence sont nécessaires pour
– partager une vision commune et une stratégie claire, avec des objectifs qui fixent des priorités communes,
– présenter les projets transversaux et les réflexions “out of the box” en définissant des rôles clairs pour chaque entité,
– faciliter les passerelles entre entités, en favorisant l’établissement de relations interpersonnelles,
– développer les collaborations spontanées en laissant les équipes identifier elles-mêmes comment unir leurs forces,
– mesurer et partager les résultats, sur tous les aspects (KPI partagés et complémentaires).
C’est aussi avec un dispositif de communication interne ad hoc que l’entreprise pourra faire bouger les lignes pour transformer sa culture.
Les silos sont souvent le résultat d’une équipe de direction en conflit.
Or un bon niveau de collaboration au plus haut niveau sur un sujet transversal a toutes les chances d’essaimer dans les niveaux inférieurs.
Les consultants en management de transition ont encore un peu de boulot !
Agences, Annonceurs. je t’aime. Moi non plus…
19 septembre 2021Extrait du mail d’un ancien collaborateur free lance qui bossait récemment sur l’événement d’un producteur laitier (X et Y cachent les vrais noms) : “Ils avaient une agence l’an passé pour leur monter ça (X), mais cette année, Y a voulu tout gérer en interne, persuadé que les agences d’event margeaient toutes bcp trop, ….et me voilà !”
Dans le cas présent, l’annonceur se prive d’une vraie valeur ajoutée. Et c’est bien dommage.
Car l’agence n’est pas qu’un simple exécutant qui coûte des honoraires… . Elle apporte une fraîcheur dans la réflexion et un regard extérieur. C’est un partenaire qui permet de ne pas réfléchir seul, et contribue fortement à la construction d’un projet. L’agence apporte de la hauteur de vue, via ses expériences croisées sur d’autres secteurs d’activité.
Mais les agences de communication doivent changer leur approche et, pour certaines, ne pas considérer l’annonceur comme étant une vache à lait et/ou un incompétent… .
Les équipes de communicants “annonceur” se sont professionnalisées. Elles ont besoin de travailler avec des vrais professionnels. Le recours à telle ou telle agence prestigieuse n’est pas suffisant. Il s’agit de faire travailler ensemble des femmes et des hommes, complémentaires, …et de préférence compétents.
Cela dit, un annonceur a intérêt à capitaliser sur une agence partenaire, quitte à la façonner année après année, projet après projet, création après création, en lui permettant -recommandant même- de caster des électrons libres autour d’un noyau de permanents solides.
Car la vraie question est aussi d’ordre économique… .
Le recours à une agence a du sens dès lors que la politique de rémunération est négociée et clairement définie (le plus souvent, et très logiquement, corrélée à un volume minimum d’activité garanti).
La transparence doit être totale, y compris sur les rémunérations non officielles.
Si oui, l’agence de com peut orchestrer des compétences autour d’un projet, en travaillant main dans la main avec l’équipe de communicants “annonceur”, en allant lui chercher les compétences complémentaires, voire en intégrant les métiers nécessaires, s’il s’agit de métiers long terme. La confiance établie va aussi permettre à l’agence de challenger l’annonceur en l’amenant sur des voies nouvelles, voire en le conduisant vers pistes créatives iconoclastes, permettant une coloration d’image fraiche et innovante pour la marque de l’annonceur.
Dès lors, le DirCom et son équipe apportent la vision de la marque, et l’agence et ses free apportent les compléments métiers spécialistes, dans une transparence totale et une ambition partagée.
Au final, un pari gagnant-gagnant.
Evoluer vers l’innovation managériale
11 juillet 2021
Le “management 2.0” n’a jamais existé. Et encore moins le “management 1.0” !
Pourtant, on parle aujourd’hui de “management 3.0”.
Une idée de rupture par rapport aux modes de fonctionnement des organisations d’”avant”.
Sans être une baguette magique, le “management 3.0” est potentiellement transposable dans toutes les organisations. Mais il est impossible de décréter son adoption du jour au lendemain de manière unilatérale et uniforme. Avant de faire évoluer une organisation vers l’innovation managériale, il est nécessaire d’actionner 3 clés fondamentales :
1. Développer une relation de confiance en faisant adhérer les collaborateurs au projet d’entreprise, en leur laissant une grande liberté dans la manière d’atteindre les objectifs fixés. Il n’y a donc pas d’autre alternative que de faire confiance aux collaborateurs en leur accordant à la fois autonomie, responsabilités et reconnaissance, en faisant preuve de grande bienveillance, en libérant le droit à l’erreur et prohibant les menaces de recadrage ou de sanction.
Cela impose de passer beaucoup de temps avec les équipes, pour expliquer la stratégie de l’entreprise, mais surtout pour écouter les inquiétudes, répondre aux questions, prendre en compte les suggestions.
2. Décider autrement en transformant les processus de décision, car le management 3.0 repose sur une organisation avant tout transversale et horizontale. Terminés les signes ostentatoires de pouvoir et de hiérarchie. Il faut abandonner le beau et grand bureau cloisonné du dernier étage pour intégrer l’open-space aux côtés des équipes, apprendre à déléguer la prise de décision et d’initiative aux opérationnels.
Cela impose de développer une communication interne totalement transparente et uniforme sur la situation financière et la stratégie de l’entreprise, sans oublier de porter une attention particulière à l’accompagnement des managers et cadres intermédiaires qui sont en première ligne du changement.
3. Cultiver la motivation des salariés, en allant chercher leur engagement, et pas seulement par le levier de la rémunération. De l’ambiance de travail à la polyvalence du poste en passant par la régularité des feedbacks, les facteurs de motivation sont nombreux et divergent d’un collaborateur à un autre. Pour réunir ces facteurs, la première étape est d’abord de bien connaître ses équipes.
Cela impose de faire des points individuels réguliers avec les collaborateurs directs et les inciter à faire de même avec leurs équipes, sans négliger l’importance des feedbacks dans les deux sens.
Autrement dit, il faut libérer la parole et se remettre en question avant de bousculer une organisation. Et à tous les niveaux, passer d’une posture de “chef d’équipe” contrôlant l’activité et les résultats, vers un rôle de facilitateur ou de “coach” interne.
Une révolution pour les entreprises d’”avant”.